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國(guó)企激勵(lì)之六味良方

作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:01:36 [收藏]

    　　案例介紹

    　　B國(guó)有建筑公司成立于1953年，1998年與軍隊(duì)脫鉤，是建設(shè)部首批核定的國(guó)家房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，同時(shí)擁有2個(gè)總承包一級(jí)資質(zhì)、5個(gè)專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)、3個(gè)設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)?？沙袚?dān)各類工業(yè)、民用、能源、交通、市政等工程建設(shè)項(xiàng)目的施工總承包以及道路與橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、鋁合金、電梯、裝飾裝潢等工程的施工。公司下轄多個(gè)土建分公司、專業(yè)分公司和子公司。公司年施工能力超過(guò)500萬(wàn)平方米。施工產(chǎn)值連年穩(wěn)定在30億元左右，并且連續(xù)三年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。

    　　雖然近幾年來(lái)B國(guó)有建筑公司越來(lái)越重視激勵(lì)問(wèn)題，嘗試著進(jìn)行了相關(guān)制度的改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上和操作層面上還存在著一些問(wèn)題：

    　　一、認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

    　　在B國(guó)有建筑公司的相當(dāng)部分二級(jí)公司及其基層項(xiàng)目部都簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些項(xiàng)目部雖然也制定了一些安全、質(zhì)量等方面的約束和懲罰措施，但由于受“人情味濃是一種優(yōu)良傳統(tǒng)”等觀念的影響，最終沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

    　　二、缺乏有效的績(jī)效考核制度

    　　雖然這幾年B國(guó)有建筑公司在兩級(jí)機(jī)關(guān)和基層項(xiàng)目部進(jìn)行了以崗位工資為主的薪酬制度改革，徹底改變了平均主義大鍋飯的局面，但是并沒(méi)有建立起一套比較科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度。而績(jī)效考核制度作為與薪酬制度密切聯(lián)系的重要制度，兩者必須相輔相成，才能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。兩級(jí)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核是年底組織一次，考核周期太長(zhǎng)，達(dá)不到應(yīng)有的即時(shí)激勵(lì)效果，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)范圍窄，考核指標(biāo)設(shè)置不太合理；基層項(xiàng)目部的績(jī)效考核情況千差萬(wàn)別，有的根本沒(méi)有所謂的考核，工資定多少就發(fā)多少；有的是流于形式，存在嚴(yán)重的“輪流坐莊”現(xiàn)象；有的考核指標(biāo)、考核方法不科學(xué)，考核結(jié)果不能體現(xiàn)戰(zhàn)略要求?？傊?，績(jī)效考核工作不能有效發(fā)揮“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，提高績(jī)效”的激勵(lì)作用。

    　　三、同樣的激勵(lì)適用于任何人

    　　B國(guó)有建筑公司的部分二級(jí)公司及其基層項(xiàng)目部在實(shí)施激勵(lì)措施過(guò)程中，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。如對(duì)基層項(xiàng)目部較高層次的技術(shù)人員和管理人員來(lái)說(shuō)，來(lái)自于內(nèi)在精神方面的需要更多些，但我們對(duì)他們的激勵(lì)主要集中在薪酬待遇上，與其他員工的激勵(lì)重點(diǎn)基本沒(méi)什么差別，很少注意對(duì)他們進(jìn)行精神激勵(lì)（除了年底的先進(jìn)個(gè)人、先進(jìn)個(gè)人標(biāo)兵評(píng)選外，平?；緵](méi)有相對(duì)應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)）和工作激勵(lì)（員工晉升機(jī)會(huì)很少，尤其是技術(shù)人員，除了晉升為主任工程師或正副處長(zhǎng)，幾乎沒(méi)其它途徑）。

    　　四、有關(guān)福利項(xiàng)目多，但是平均主義嚴(yán)重

    　　B國(guó)有建筑公司的福利項(xiàng)目主要有生活補(bǔ)貼、施工補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)助、午餐補(bǔ)助、勞保物品、防暑降溫費(fèi)、節(jié)日實(shí)物、獨(dú)生子女保健費(fèi)、困難補(bǔ)助等，福利項(xiàng)目太多，總體成本較高。而這些項(xiàng)目除了交通補(bǔ)助、困難補(bǔ)助等有限項(xiàng)目員工享受數(shù)額有較大差異外，其余的大部分全體人員都享受，無(wú)非由于性別、工齡、身份不同而有十元左右的細(xì)微區(qū)別，福利并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。其中一個(gè)突出的例子就是在發(fā)放節(jié)日實(shí)物時(shí)，很少考慮員工的實(shí)際情況，如給單身員工發(fā)放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取賤賣或送人的方式解決，而且還增加了他們的交通費(fèi)。與其這樣，還不如折合成現(xiàn)金或辦理商場(chǎng)購(gòu)物券予以發(fā)放，員工能各取所需。

    　　五、難以滿足年輕員工的正常休息、社交等需求

    　　B國(guó)有建筑公司的優(yōu)良傳統(tǒng)是能吃苦耐勞、能打硬仗，這是很好的一種工作作風(fēng)，但隨著公司的逐步發(fā)展，年輕員工充實(shí)到各個(gè)崗位，他們需要必要的自由時(shí)間學(xué)習(xí)進(jìn)修、參加各類聚會(huì)和社會(huì)活動(dòng)等以滿足其渴望在工作中進(jìn)一步提高自己、擴(kuò)大社交范圍等需要。B國(guó)有建筑公司在鼓勵(lì)老同志加班加點(diǎn)、舍小家顧大家的精神同時(shí)，卻忽視了年輕員工好多還根本沒(méi)有小家，甚至連對(duì)象也沒(méi)有時(shí)間找或沒(méi)有時(shí)間交往，如果讓他們也跟老同志一樣，長(zhǎng)時(shí)間不間斷工作，肯定會(huì)挫傷他們的工作積極性，相當(dāng)于是人為地抑制了他們的社會(huì)交往等較高層次的需求。

    　　六、培訓(xùn)的激勵(lì)作用未有效發(fā)揮

    　　培訓(xùn)是一種很好的激勵(lì)，但由于人力資源部與培訓(xùn)中心的培訓(xùn)職責(zé)分工不明確，員工的學(xué)習(xí)意識(shí)弱，培訓(xùn)需求分析工作不細(xì)致，培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷及有關(guān)權(quán)利義務(wù)問(wèn)題不明確等原因造成培訓(xùn)效果較差，每個(gè)分公司每年幾十萬(wàn)培訓(xùn)費(fèi)換來(lái)的只是每人幾個(gè)證書，然而真正能做好試驗(yàn)、資料、測(cè)量等緊缺工作的微乎其微，這些崗位大部分還必須使用短期合同工。

    　　專家建議：

    　　針對(duì)B國(guó)有建筑公司在激勵(lì)機(jī)制方面存在的幾個(gè)問(wèn)題，筆者認(rèn)為，當(dāng)前B國(guó)有建筑公司在完善有關(guān)制度，構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制方面，重點(diǎn)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

    　　一、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

    　　物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，鼓勵(lì)創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)個(gè)人不同層次需求等內(nèi)容。具體來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)通常包括發(fā)放獎(jiǎng)金、晉升工資等，以上屬于正刺激，對(duì)于少數(shù)偷工減料、徇私舞弊等人員，扣發(fā)其獎(jiǎng)金、降低工資則屬于負(fù)刺激。雖然物質(zhì)激勵(lì)不可少，但公司還應(yīng)該對(duì)精神激勵(lì)引起足夠的重視。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，除了滿足員工的生理需要、安全需要外，公司還應(yīng)不同程度地滿足大部分員工的社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次需求。主要做法有：盡量滿足員工的培訓(xùn)、娛樂(lè)、社交等要求，盡可能地保證員工一周休息一天（這種情況比安排集中倒休效果要好，而且可以操作）；在項(xiàng)目部或機(jī)關(guān)給員工更多關(guān)懷，使員工受到信任和尊重，而不是一有錯(cuò)誤就以批評(píng)為主；盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，加大工作時(shí)間的可伸縮性，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受，從而在精神層面更好地激勵(lì)員工。

    　　二、薪酬制度為主，績(jī)效考核為輔

    　　當(dāng)前應(yīng)繼續(xù)加大薪酬制度改革力度，努力解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)公平性、個(gè)體公平性等問(wèn)題，逐步解決機(jī)關(guān)與基層員工收入分配的關(guān)系、基層單位承包指標(biāo)的測(cè)算準(zhǔn)確性、基本單位員工收入與單位效益掛鉤等主要問(wèn)題，提高薪酬的激勵(lì)作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性；

    　　與此同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步鼓勵(lì)各公司在原有改革成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善績(jī)效考核制度，糾正部分公司認(rèn)為在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理承包制以后更加輕視績(jī)效考核的錯(cuò)誤傾向。完善的重點(diǎn)主要有：如何將考核指標(biāo)與項(xiàng)目部總體指標(biāo)（戰(zhàn)略）結(jié)合；不同崗位人員的考核其考核表的設(shè)置問(wèn)題；考核如何保證不同業(yè)務(wù)口考核的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)一致性；績(jī)效考核的結(jié)果如何更有效反饋，以促進(jìn)員工工作改進(jìn)等。

    　　三、改變固有模式，嘗試彈性福利制度

    　　現(xiàn)有的福利制度強(qiáng)調(diào)平均主義，成本很高，但效果不明顯，所謂“彈性福利制度”是指自助餐式的福利，即員工可以從單位所提供的福利項(xiàng)目中根據(jù)個(gè)人實(shí)際情況自由選擇其所需要的福利。思路是A+B模式，其中A是固定福利項(xiàng)目，如生活補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)助、勞保用品，B則由員工在其他項(xiàng)目中自由選擇，但得保證其折算成貨幣總額不能超過(guò)一定數(shù)額。尤其像住房等隱性福利涉及金額較大，如果顯性化，則可以考慮給沒(méi)分到房子的人員以適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。彈性福利制度雖然管理成本較高，但是更有針對(duì)性，更具人性化，從長(zhǎng)期看是可以值得嘗試的一種福利制度。

    　　四、加大培訓(xùn)力度，注重長(zhǎng)期培養(yǎng)

    　　企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長(zhǎng)期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷探索追求新技術(shù)，以期促進(jìn)自我完善和自我發(fā)展，這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果，也決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，公司應(yīng)該摸清員工的培訓(xùn)需求，盡快開發(fā)適合不同層次人員的培訓(xùn)體系，滿足不同層次人員的學(xué)習(xí)需求，使得員工的知識(shí)體系能夠跟上外部環(huán)境的變化，同時(shí)要與不同層次人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)定培訓(xùn)后的服務(wù)期限及違約責(zé)任。另外在培訓(xùn)對(duì)象的選擇上一定要體現(xiàn)“激勵(lì)”的思想，即重點(diǎn)人員重點(diǎn)培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)其實(shí)也是一種福利，而不是一種任務(wù)。

    　　五、提供施展空間，建立晉升機(jī)制

    　　各二級(jí)公司機(jī)關(guān)和各基層項(xiàng)目部應(yīng)盡量提供員工充分施展才華的空間，建立適合建筑業(yè)的員工雙/多階梯晉升制度。具體措施有：努力創(chuàng)造一種鼓勵(lì)創(chuàng)新和犯錯(cuò)的氛圍，讓大部分人能夠充分施展其才能，讓員工有事業(yè)上的成就感；另外公司目前的專業(yè)技術(shù)人員的晉升就是采取傳統(tǒng)的將其提拔到主任工程師、技術(shù)質(zhì)檢處處長(zhǎng)（副處長(zhǎng)）等有限的管理層的方式，弊端如下：技術(shù)人員當(dāng)上管理者后其積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等很難再充分發(fā)揮作用；大部分員工沒(méi)有升遷機(jī)會(huì)，看不到希望。因此建議給各類專業(yè)技術(shù)人員提供兩條或多條升遷階梯，一條是管理道路的，另外一條是技術(shù)道路的，如可以設(shè)立技術(shù)員、資深技術(shù)員、助理主任工程師、副主任工程師、主任工程師、資深工程師這一階梯。同時(shí)在薪酬上面也予以支持，在某種程度上能較好地解決現(xiàn)在技術(shù)人員扎堆，職業(yè)生涯出現(xiàn)“天花板”現(xiàn)象的問(wèn)題。同樣，預(yù)算、安全等業(yè)務(wù)口也可以參照實(shí)行。

    　　六、考慮個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)

    　　公司應(yīng)該充分了解不同員工的需求，并給予適當(dāng)?shù)募?lì)以更好地達(dá)到目標(biāo)。根據(jù)期望理論：動(dòng)力=效價(jià)*期望值（效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)目標(biāo)的價(jià)值看得多大，期望值是指?jìng)€(gè)人對(duì)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的評(píng)估，兩者共同決定了員工的工作積極性）。公司應(yīng)該首先了解不同人員對(duì)升遷、加薪等對(duì)其個(gè)人的重要性程度的認(rèn)識(shí)，如果項(xiàng)目部員工很看中升遷到主任工程師這一位置，那么升遷對(duì)他們的效價(jià)就大，同時(shí)公司應(yīng)該創(chuàng)造條件使得這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性變大，即期望值變大，只有這樣員工的積極性才能被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

    　　同時(shí)公司在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到如下一些個(gè)體差異：在性別方面，女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在學(xué)歷方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此公司在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
    　　
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